ANALISIS PENERAPAN, IMPLEMENTASI DAN EVALUASI STRATEGI

PT ADIRA DINAMIKA MULTI FINANCE Tbk

Oleh : 

VIGITA ANDANTIO SYFA 

NIM 1712070142

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIA BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)

PERBANAS

JAKARTA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

2019

UAS MANAJEMEN STRATEGI 

PT ADIRA DINAMIKA MULTI FINANCE Tbk

PT Adira Dinamika Multi Finance berdiri pada tahun 1990, pada awal pendiriannya fokus usahanya hanyalah menyediakan kredit bagi pembelian mobil tetapi karena terjadinya krisis tahun 1998 membuat Adira Finance mengubah pasar pembiayaannya dan beralih menawarkan kredit hanya untuk pembelian sepeda motor yang berkembang pesat setiap tahunnya. Visi PT Adira Dinamika Multi Finance adalah untuk menjadi perusahaan kelas dunia, Adira Finance bertekad untuk menjadi perusahaan pembiayaan kelas dunia yang keberadaannya akan sangat diperhitungkan baik oleh pesaing maupun pasar. Misi PT Adira Dinamika Multi Finance adalah “Mewujudkan Impian Esok pada Hari Ini”, yaitu dengan menyediakan fasilitas kredit pada masyarakat untuk mewujudkan impiannya pada hari ini, tanpa harus menunggu hari esok.

 Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix 

Matriks IFE merupakan hasil dari penelitian faktor-faktor internal dalam organisasi, matriks ini melakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan unit organisasi. 

No	Key Internal Factors	Weight	Rating	Score
Strength (Kekuatan)
1.	Bank Danamon sebagai pemegang saham	0,15	4	0,60
2.	Jumlah cabang dan outlet yang banyak	0,15	4	0,60
3.	Kapasitas pelatihan karyawan semakin meningkat (peningkatan mutu karyawan semakin ekstensif)	0,10	3	0,30
4.	Anggaran pelatihan karyawan semakin banyak	0,05	3	0,15
5.	Pemakaian sistem informasi yang semakin baik	0,03	3	0,09
6.	Suasana kerja yang menyenangkan	0,02	3	0,06
7.	Adanya divisi khusus pengelolaan kredit macet	0,04	4	0,16
8.	Nama Adira yang telah dikenal masyarakat	0,02	3	0,06
Weakness (Kelemahan)
1.	Perputaran karyawan yang tinggi di level menengah	0,10	2	0,20
2.	Banyak karyawan yang pindah ke perusahaan lain	0,07	2	0,14
3.	Sulitnya mencari SDM yang diinginkan di daerah tertentu	0,07	2	0,14
4.	Belum ada formulasi standar mengenai pelaksanaan CSR	0,05	1	0,05
5.	Kurangnya pengetahuan dan pengalaman mengenai pelaksanaan CSR	0,05	1	0,05
6.	Pengalaman dan pengetahuan karyawan untuk menjalankan bisnis syariah	0,10	2	0,20
Total		1,00		2,80

Skor akhir pada mariks IFE ini mencapai 2,80, nilai ini menunjukkan kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan kekuatannya dan meminimalkan pengaruh kelemahan. Perusahan masih memiliki peluang untuk meningkatkan pengembangan faktor-faktor internalnya karena nilai maksimum pada evaluasi ini adalah 4,00. 

External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Matriks EFE merupakan alat yang dipergunakan untuk menganalisis peranan lingkungan, sosial, politik, ekonomi, budaya, hukum dan teknologi, kondisi pasar dan kompetisinya terhadap kondisi suatu perusahaan pada waktu tertentu. 

No	Key External Factors	Weight	Rating	Score
Opportunities (Peluang)
1.	Penduduk Indonesia sebagian besar tingkat menengah ke bawah	0,10	4	0,40
2.	Buruknya infratruktur sehingga motor menarik sebagai alat transportasi	0,10	4	0,40
3.	Proporsi kepemilikan kendaraan baru 1:4	0,05	3	0,15
4.	Kondisi GDP	0,02	3	0,06
5.	Penyesuaian UMR	0,05	3	0,15
6.	Peningkatan kapasitas produksi kendaraan bermotor	0,05	2	0,10
7.	Inovasi model dan tipe yang semakin sesuai kebutuhan	0,07	3	0,21
8.	Pengaruh minimum DP untuk pembiayaan mobil	0,06	2	0,12
Threats (Ancaman)
1.	Peningkatan jumlah perusahaan financing	0,05	3	0,15
2.	Belum ada UU yang mengatur financing	0.10	3	0,30
3.	Perbankan ikut serta dalam pembiayaan	0.05	2	0,10
4.	Kebijakan tentang pemasaran BBM	0.05	1	0,05
5.	Moral konsumen lemah sehingga mengakibatkan kredit macet	0.10	3	0,30
6.	Peningkatan suku Bunga kredit	0,05	2	0,10
7.	Pelemahan rupiah di Tahun 2018	0.10	1	0,10
Total		1,00		2,69

Jumlah total skor untuk opportunities dan threats sebesar 2,69, nilai skor melebihi rata-rata 2,5. Hal ini menunjukkan bahwa kegiatan bisnis Adira Finance berjalan sangat baik, sanggup mengambil keuntungan dari opportunities dan menghindari ancaman yang tertuju pada perusahaan.

 Competitive Profile Matrix 

Matriks CPM merupakan identifikasi terhadap kompetitor utama perusahaan serta komponen keuatannya, hal ini untuk menilai posisi strategis perusahaan dibandingkan perusahaan lain. 

Key Factors	Weight	Adira Finance		BCA Finance		AEON
		Rating	Score	Rating	Score	Rating	Score
1.     Harga Bersaing	0,20	3	0,60	3	0,60	3	0,60
2.     Sistem Pelayanan	0,15	4	0,60	2	0,30	2	0,30
3.     Manajemen Risiko	0,15	4	0,60	3	0,45	1	0,15
4.     Finansial	0,20	3	0,60	3	0,60	1	0,20
5.     Kekuatan Pasar	0,10	3	0,30	2	0,20	1	0,10
6.     Kualitas SDM	0,15	3	0,45	2	0,30	2	0,30
7.     Mitra Otomotif	0,05	3	0,15	3	0,15	2	0,10
Total	1,00		3,30		2,70		1,75

Kompetitor Adira Finance adalah BCA Finance dan AEON. BCA Finance didukung oleh bank besar di Indonesia dan telah berdiri sejak tahun 1981 sebagai Lembaga pembiayaan. Jaringan usahanya meliputi wilayah Jabodetabek, Bandung dan Balikpapan. Strategi yang dimiliki BCA Finance dalam menjalankan usahanya: 

-       Harga yang paling kompetitif

-       Pelayanan operasional yang sangat baik

-       Sumber daya yang memadai 

-       Akuisisi

-       Hubungan yang setimbang dengan relasi

PT AEON Credit Service Indonesia didirikan di Jakarta pada tahun 2006, merupakan perusahaan yang bergerak dalam bidang pembiayaan konsumen. Pada tahun 2013, Perusahaan meluncurkan bisnis Kartu Kredit kepada Pasar Indonesia mengikuti jejak sesama perusahaan afiliasi di Jepang dan di luar Jepang. Perusahaan sendiri merupakan anak perusahaan dari AEON Financial Service Co., Ltd. yang juga beroperasi dibawah naungan AEON Group (AEON Co., Ltd.) di Jepang.

 SWOT Matrix

 SPACE Matrix

Industry Position		Competitive Position
Peningkatan pembiayaan baru untuk motor dan mobil	6,0	Market Area	5,0
Respond of Customer	6,0	Price Competitive	1,0
Nilai uang pembiayaan baru yang meningkat	3,0	Customer Loyalty	1,0
X axis	5,0		2,5	2,5
Financial Position		Stability Position
Return on Equity	2,0	Adira menggandeng merek-merek otomotif yang penuh inovasi	1,0
Laba meningkat	5,0	Kenaikan inflasi, bunga pinjaman dan DP	5,0
Pendanaan meningkat	5,0	Perbankan memasuki pasar pembiayaan	4,0
Peningkatan Asset	3,0	Competitive Pressure	4,0
NPL stabil	5,0	Pangsa pasar yang sama	3,0
Y axis	4,0		3,4	0,6

Matriks SPACE mempunyai koordinat (2,50;0,60), Adira Finance terletak pada kuadran I yaitu profil agresif, perusahaan dengan kekuatan finansial sebagai faktor dominan dalam industri. Perusahaan mempunyai keuntungan kompetitif dalam industri stabil yang sedang bertumbuh. Pada kondisi ini, perusahaan dapat melakukan berbagai strategi integrasi yang bersifat backward, forward atau horizontal. Perusahaan juga disarankan melakukan penetrasi dan pengembangan pasar. Strategi yang sesuai bagi Adira Finance adalah perluasan jaringan usaha di berbagai pelosok Nusantara.   

BCG Matrix

PT Adira Dinamika Multi Finance termasuk kategori star karena pangsa pasar terhadap kredit pembiayaan kendaraan bermotor masih tinggi, dapat dilihat dari sifat masyarakat yang konsumtif dan kendaraan digunakan untuk menyambung hidup dalam mengikuti ojek online. Pendapatan yang dialami oleh Adira finance mengalami peningkatan setiap tahunnya, dapat dilihat di laporan tahunan. Diharapkan Adira Finance dapat melakukan strategi penetrasi pasar. 

Internal-External (IE) Matrix

Dari hasil IFE Matrix yaitu 2,80 dan hasil EFE Matrix yaitu 2,69, maka PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk berada pada kuadram V dari IE Matrix. Posisi kuadran V berarti PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk berada pada posisi hold and maintain dengan dua opsi strategi yaitu: market penetration dan product development. Strategi yang diusulkan dengan pendeketan ini adalah mengembangkan usaha dan jaringan ke daerah di luar pulau jawa, upaya ini diikuti oleh penambahan karyawan yang berperan sebagai ujung tombak perusahaan. 

            Dalam memperluas jaringan, Adira juga dapat memperoleh hasil yang sama dengan melakukan akuisisi perusahaan pembiayaan di daerah yang lingkupnya lebih kecil, peningkatan kesadaran masyarakat kelas menengah atas terhadap nama Adira. Strategi perluasan jaringan sampai ke berbagai kecamatan di Indonesia dapat disertai dengan strategi kerja sama dengan dealer dan ATPM (agen tunggal pemegang merek) yang lebih beragam untuk dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan masyarakat terhadap produk otomotif, merek dan jenisnya. 

 Grand Strategy Matrix 

Grand Strategy Matrix digunakan untuk mengetahui strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan. IFE Natrix dan EFE Matrix merupakan dasar untuk mengetahui strategi bisnis dengan menggunakan metode ini yaitu sebagai berikut:

Pada kurva diatas terlihat bahwa perusahaan berada pada posisi kuadran I yang berarti bahwa perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang eksternal yang ada, sehingga perusahaan akan bersaing menggunakan strategi-strategi bisnis yang agresif. Adapun bentuk-bentuk strategi yang dapat digunakan pada kuadran I ialah sebagai berikut: 

§  Pengembangan pasar

§  Penetrasi pasar

§  Pengembangan produk

§  Integrasi ke depan

§  Integrasi ke belakang

§  Integrasi horizontal 

§  Diversifikasi konsentrik

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 

Pemilihan strategi dapat dilakukan dengan membandingkan kondisi/dampak yang ditimbulkan suatu strategi terhadap faktor internal eksternal perusahaan. Perhitungan terhadap bobot kepentingan dan tingkat Attractive Score (AS). Tingkat AS dilakukan dengan mempertanyakan bagaimana kemampuan faktor strategis mempengaruhi pemilihan strategi yang ingin dijalankan perusahaan. Tingkat AS 1 = tidak atrractive, 2 = mungkin attractive, 3 = beralasan untuk attractive, 4 = sangat attractive. Pada tabel SWOT terlihat bagaimana keterkaitan faktor internal dan faktor eksternal perusahaan serta usulan strategi yang dapat dijalankan. Berdasarkan hubungan antar faktor pada matriks SPACE terlihat juga PT Adira Dinamika Multi Finance Tbk berada pada kuadran 1. Adira Finance dapat memperluas jaringan bisnisnya ke seluruh Indonesia, dalam pelaksanaan tersebut terdapat 3 strategi pelaksanaan: 

1.  Pembukaan cabang/outlet baru terutama di luar pulau jawa yang tentunya disertai penarikan karyawan baru dan pelatihan para karyawan baru supaya mempunyai standar kualitas yang setara. 

2.     Akuisisi perusahaan pembiayaan lokal, yang ada di daerah tertentu, sehingga Adira Finance tidak perlu mencari bangunan dan karyawan

3.     Peningkatan kesadaran masyarakat terhadap merek dan produk Adira melalui internet dan iklan online. 

Hasil dari ketiga strategi mengarah ke perluasan penetrasi pasar, pengambilan keputusan dapat memilih salah satu dari kebijakan. Pemilihan salah satu dari ketiga strategi tersebut, dengan memperhitungkan bagaimana pengaruh tiap faktor terhadap strategi, terlihat pada tabel QSPM. 

Berdasakan hasil perhitungan QSPM diperoleh strategi alternatif dengan total attractive score (TAS) masing-masing strategi dimana strategi 1 sebesar 4,35, strategi 2 sebesar 4,02, dan strategi 3 sebesar 3,54. Sehingga dari hasil analisis data penelitian ini maka yang cocok digunakan oleh PT Adira Finance Tbk  adalah strategi 1, disarankan agar melakukan perluasan jaringan dengan membuka lebih banyak kantor di daerah, terutama di luar pulau jawa dan tentunya harus disertai dengan seleksi dan pelatihan karyawan baru sehingga cabang/kantor tersebut dapat menghasilkan apa yang diinginkan perusahaan.

IMPLEMENTASI 

• Isu-isu pemasaran 

Rencana penerapan strategi  yang di pilih yaitu Memberikan fasilitas tambahan pada kendaraan baik montor atau mobil. Beberapa strategi dalam pemasaran:

·      Konsumen

Adanya kontra dari masyarakat akan strategi penambahan fasilitas pada produk yang menyebabkan turunnya jumlah nasabah yang akan mengajukan pembiayaan atas kepemilikan motor atau mobil baru. Solusi PT Adira Dinamika Multi Finance akan melakukan promosi pada masyarakat terhadap strategi penambahan fasilitas pada kendaraan bermotor.   

·      Pesaing

Banyak pesaing bengkel yang menawarkan penambahan fasilitas pada kendaraan bermotor. Solusi Kebanyakan pesaing menawarkan penambahan fasilitas pada kendaraan bermotor secara tunai sedangkan PT Adira Dinamika Multi Finance melakukan pembiayaan terlebih dahulu sehingga nasabah dapat melakukan pembayaran secara kredit.

·      Supplier

Kesulitan dalam berkerjasama dengan supplier peralatan penunjang fasilitas produk yang berkualitas dengan harga yang kompetitif. Solusi Melakukan analisis pada supplier di setiap kota yang sesuai dengan peralatan penunjang fasilitas kendaraan bermotor yang sesuai dengan trend dan keinginan konsumen, dapat di ajak kerjasama dengan baik sehingga mendapatkan harga yang kompetitif dalam kerjasama tersebut. 

• Isu-isu Keuangan

Dalam rencana menggunakan strategi penambahan fasilitas pada produk membutuhkan modal yang cukup besar dikarenakan adanya pembiayaan tambahan yang harus dikeluarkan PT Adira Dinamika Multi Finance dalam hal pembelian peralatan fasilitas. Modal yang dapat dipilih sebagai alternatif pendanaan antara lain berasal dari modal sendiri dengan menerbitkan surat-surat berharga berupa saham, melakukan hutang dengan pihak ketiga atau melakukan kombinasi antara modal sendiri dengan hutang kepada pihak ketiga.

•  Isu-isu litbang

Permasalahan yang di hadapi PT Adira Dinamika Multi Finance dalam litbang adalah kesulitannya dalam melakukan produsen dengan biaya rendah karena strategi penambahan fasilitas pada produk masih baru akan diterapkan di PT Adira Dinamika Multi Finance. Solusi dari kendala melakukan riset dan penelitian tentang harga peralatan penunjang fasilitas tambahan dengan melakukan kerjasama dengan supplier yang memberikan harga yang kompetitif.

•  Isu-isu Sistem Informasi Manajemen (SIM)

Adanya perubahan proses sistem informasi manajemen dari stategi lama ke strategi baru. Solusi menambah teknisi dari ahli komputer. Dimana tugas dari teknisi komputer untuk menyatukan strategi baru dengan visi dan strategi lain yang masih digunakan di perusahaan PT Adira Dinamika Multi Finance.

EVALUASI

Balanced Scorecard

Kategori	Tujuan Strategi	Pengukuran Strategi
Perspektif Keuangan	Pengembangan fasilitas pada kendaraan bermotor, penerapannya, dan pelaksanaannya memberikan kontribusi pada peningkatan laba bersih atau profit	ROI
		ROA
		ROE
Perspektif Pelanggan	Customer Satisfaction	1.     Survey 2.     Interview
	Pangsa Pasar	1.     Jumlah pelanggan,  2. Unit volume yang terjual atas setiap unit produk yang terjual
	Customer Retention	Presentase pertumbuhan bisnis
Perspektif Proses Bisnis Internal	Menciptakan suatu produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi pelanggan dan juga para pemegang saham	Semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik manajer maupun karyawan
		Penambahan fasilitas pada produk
Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan	Memperhatikan, memantau kesejahteraan karyawan dan meningkatkan pengetahuan karyawan	Tingkat pengetahuan karyawan
		Meningkatkan kemampuan karyawan

Perspektif Balanced Scorecard

1. Perspektif Keuangan

Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan pelaksanaannya memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan. Tujuan dan ukuran finansial harus memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerja finansial yang diharapkan dari strategi dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuran perspektif lainnya. Balanced Scorecard membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31)

I.     Growth (Pertumbuhan): Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

II.   Sustain (Bertahan): perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

III. Harvest Kedewasaan): di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolak ukur adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33)

I.     Market Share (Pangsa Pasar): Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

II. Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan): Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen. Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.

III.   Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru): Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada.

IV. Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan): Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

V.   Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan): Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya dalam tiga model dari proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39)

I.  Proses Inovasi: Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian R&D, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas R&D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

II.   Proses Operasi: Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.

III. Layanan Purna Jual: Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan; penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43), mengemukakan bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledge-worker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.

Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar (learning organization). Tolak ukur dalam perspektif ini, yaitu

I.  Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja): Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan, serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan (reward and recognition) karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan. Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232).

II.  Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi): Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya.

III. Motivation, Empowerment, and Alignment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan): Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba kenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut perlu dukungan motivasi yang besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentunya itu semua harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi.

Keempat perspektif dalam Balanced Scorecardmemberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecardyang dibuat dengan benar mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang terpadu.